Louis Naugès

Innovation, Internet, bravo...la Tunisie !

Je viens de passer 3 jours en Tunisie, dans le port de El Kantaoui, proche de Monastir, invité comme conférencier par l’ATIM (Association Tunisienne de l’Internet et du Multimédia) à la :

7ème édition du Festival International d’été de l’Internet

La modernité des thèmes traités n’avait rien à envier à une réunion Internet dans n’importe quel pays, dit avancé :
- Internet II
- WiMax
- Certificats électroniques
- Web 2.0 (votre serviteur, évidemment !)
- Bien d’autres

Une organisation efficace et originale

Un Festival Internet, au mois d’août, dans un port de plaisance très fréquenté par des touristes ! On est loin des réunions “classiques”, bon chic bon genre, dans un centre de congrès d’une grande ville.
Il y avait dans ce festival une dimension festive, “animation de rue”, avec des dizaines d’ateliers et de cybercentres gratuits installés tout autour du port, tous envahis par des centaines de jeunes tunisiens et tunisiennes.
Des touristes, Français et Russes en majorité, en T-shirt et shorts, regardaient, très étonnés, cette activité Internet ; ils étaient manifestement surpris de constater que ce pays de soleil avait aussi de fortes ambitions et compétences Internet.  Très peu profitaient de cette opportunité d’utiliser des accès Internet, manifestement plus préoccupés par leur bronzage.

Des efforts importants

Avec l’aide de Tunisie Telecom, toute la zone du port était couverte par un réseau expérimental WiMax-Wi-Fi.  J’ai pu vérifier qu’il fonctionnait, en réalisant dans l’après-midi une “double” navigation, physique sur un bateau équipé d’un récepteur WiMax, et Internet.  Il y avait environ 20 PC portables connectés simultanément à Internet pendant cette excursion nautique ; dire que je disposais d'un superdébit serait exagéré, mais il était suffisant pour une navigation confortable. 
Ce bateau étant dépourvu d’alimentation électrique, il avait fallu installer un générateur auxiliaire pour alimenter le récepteur réseau et les portables.
C’est, concrètement, la première fois que j’utilise personnellement un réseau d’accès à Internet WiMax.
De nombreuses Webcams étaient installées, sur le bateau et dans le port ; elles permettaient de “surveiller” ce qui se passait à quai pendant l’escapade maritime.
J’estime aussi à plus d’une centaine le nombre de PC d’accès à Internet qui étaient répartis dans différents lieux du port.

Des décalages culturels surprenants

Les contrastes entre modernité et traditionalisme, souvent volontaires, étaient omniprésents.  Le Cyberbateau était la réplique d’un voilier de pirates.  Assises à côté de moi, deux jeunes tunisiennes utilisaient des ordinateurs portables ; l’une d’entre elles était en mini-jupe, l’autre était voilée et en tenue tunisienne traditionnelle.

Pendant la traversée, un vidéo projecteur était installé, plus ou moins horizontal, sur un amas de cordages.

La Tunisie a, depuis toujours, été un pays modéré et de dialogues ; ces images fortes me confortent dans l’idée que c’est toujours le cas.

Internet : vecteur majeur d’accélération du développement économique

Pour la Tunisie, et beaucoup d’autres pays tels que le Maroc ou le Sénégal, où Microcost est déjà installé, Internet  et Web 2.0 peuvent représenter un moyen très puissant de rattrapage rapide de leur retard économique actuel.

Cette manifestation m’en a encore plus convaincu.  Beaucoup d’ingrédients, nécessaires à la réussite de ce processus sont déjà là.
J’ai été impressionné par la compétence et l’enthousiasme des très nombreux jeunes tunisiens qui étaient présents.  Certains, étudiants dans des écoles d’informatique, avaient des connaissances très pointues dans les techniques les plus pointues, AJAX, XML et autres PHP.

La brique technique manquante, pour permettre ce décollage, est la disponibilité d’un réseau haut débit sur tout le territoire.  La volonté de la Tunisie, poussée par son Président Ben Ali, d’installer une couverture universelle WiMax répond très bien à cette attente.  Je pense que d’autres pays vont suivre cet exemple.

Jeunesse motivée + volonté politique forte + réseaux haut débit : c’est un cocktail “Réussite Web 2.0” dont l’efficacité peut être redoutable.
De nombreux pays développés, tels que la France, ne doivent pas s’endormir trop longtemps sur leur avance actuelle.  Dans les 5 à 10 années qui viennent, la concurrence des pays tels que la Tunisie se fera sentir dans les activités qui dépassent les secteurs traditionnels tels que le tourisme, le textile ou les centres d’appels
Ils peuvent devenir compétitifs dans des activités à très forte valeur ajoutée, autour des métiers de la connaissance ou de l’informatique.

Je pense surtout que l’acquisition d’une culture “Web 2.0” dans l’ensemble du tissu économique peut aider les entreprises de toutes tailles, de tous les secteurs d’activité à utiliser ces outils pour accroître leur compétitivité.

Cette manifestation, et les échanges qu’elle permet, me rendent très optimiste sur l’évolution prévisible de la Tunisie.

Bravo, et merci !

Mécène + Open Source + Innovation = Révolution dans le stockage Internet sécurisé !

Cleversafe, vous connaissez ? 

C’est, à mon avis, l’une des innovations qui va le plus marquer Internet et les Systèmes d’Information des 5 prochaines années.

La solution imaginée par CleverSafe répond à une demande universelle, non satisfaite aujourd’hui :
Comment stocker des informations sur Internet, de manière fiable, efficace et sécurisée.

C’est aussi le début d’une très belle histoire ; elle contient tous les composants d’une réussite planétaire, basée sur une recette originale dont les ingrédients sont :
- Une personne, Chris Gladwin, entrepreneur ayant fait fortune en vendant en 2004 une entreprise, MusicNow, site de vente de musique sur Internet.
- Un besoin non satisfait : Chris souhaitait mémoriser sur Internet sa collection musicale, de plus de 20 Go, et n’était pas satisfait des solutions qui lui étaient proposées.
- La communauté Open Source : d’entrée de jeu, Chris a choisi la licence Open Source GPL, pour s’appuyer sur une communauté aussi large que possible de développeurs.
- L’utilisation d’une méthode mathématique ancienne, proposée dés 1979, mais adaptée et mise à jour pour utiliser les potentiels actuels d’Internet et du haut débit.

Cleversafe : les principes

Les concepts de base sur lesquels s’appuie Cleversafe sont les suivants :
- Une information est découpée en éléments indépendants, des “slices” avec l’aide d’un modèle mathématique haut de gamme.
- Chaque slice est stocké dans un serveur différent, dans un lieu ou un pays différent.
- Chaque slice, pris indépendamment, ne contient aucune information intelligible par une personne qui aurait pu y avoir accès.  Seul le créateur de l’information peut la récupérer de manière compréhensible.

- Si certains slices sont détruits ou inaccessibles, il est possible de reconstruire toute l’information initiale. Dans la version actuelle, 11 slices sont utilisés et il suffit de 6 slices utilisables pour reconstruire le message initial.
Tous les détails sur le mode de fonctionnement sont disponibles sur le site de Cleversafe, d’où sont extraits ces deux graphiques.

CleverSafe : mode de fonctionnement opérationnel

Plus de 20 personnes travaillent à temps plein sur ce projet, financé par Chris ; ils sont hébergés à l’Université de Technology de l’Illinois, à Chicago, un haut lieu de l’innovation.
Tout chercheur ou personne intéressée peut s’inscrire sur le site de Cleversafe et commencer à utiliser ce service, rajouter un serveur d’hébergement ou proposer des améliorations.  Là aussi, le mode de fonctionnement de la communauté Open Source joue à plein.
Comme le montre cette carte, le réseau Cleversafe est déjà mondial, avec des implantations dans les principaux pays développés.

Cleversafe n’a pas vocation à devenir une entreprise commerciale. Par contre, un entrepreneur est encouragé à s’appuyer sur les travaux réalisés pour imaginer et proposer des services à valeur ajoutée qui sont construits sur ces technologies.  Je pronostique que, en moins de 5 ans, des dizaines d’entreprises auront été créées autour des innovations Cleversafe.
Pourquoi la France en serait-elle absente ? Nous avons beaucoup d’ingénieurs de très haut niveau capables de participer à ce mouvement. Par contre, il faut faire vite, car je suis certain que des dizaines de start-ups en puissance sont déjà dans les starting-blocks.
Plusieurs sociétés travaillent déjà dans cette mouvance ; l’une d’entre elles, Univa, est spécialisée dans le Grid Computing.

De l’usage intelligent de sa fortune

La fondation Bill et Melissa Gates est l’exemple le plus célèbre de l’utilisation intelligente et désintéressée d’une grande fortune réalisée grâce à l’informatique.

Ce que fait Chris avec sa “petite” fortune est très proche de la démarche suivie par le fondateur de Ubuntu, Mark Richard Shuttleworth.  Ce Sud-Africain, après avoir vendu Thawthe à Verisign pour plus de 500 $M, consacre son énergie à la création d’une version de Linux très simple à utiliser, gratuite, pour faciliter l’accès à la connaissance des pays en émergence, africains en priorité. Ubuntu est maintenant considéré comme l’une des toutes premières distributions de Linux, en particulier en terme d’ergonomie.

Ces mécènes qui mettent leurs ressources financières au service des autres redonnent une bouffée d’oxygène et d’optimisme dans un monde où conflits et catastrophes naturelles font trop souvent la une des journaux, et d’Internet.

Des potentiels extraordinaires pour les entreprises

Cleversafe est une excellente illustration des innovations de “type B”, par rapport au modèle de Christensen présenté dans un texte récent : en clair, une situation où l’offre existante est en deçà de la demande, ce qui garantit une excellente acceptabilité de cette innovation par le marché.

Chacun peut commencer immédiatement à imaginer les potentiels de ces solutions pour un Système d’Information professionnel.
Savoir que données, textes, voix et multimédia peuvent être stockées sur Internet ou sur un Intranet distribué, avec la meilleure garantie possible en termes de sécurité ne peut qu’accélérer le basculement vers des solutions Web 2.0.

J’imagine déjà la réaction de mes amis informaticiens qui me disaient, il y a encore très peu de temps, et en permanence : “jamais je n’utiliserai des Services Web qui stockent les données de mon entreprise sur Internet, pour des raisons de sécurité.”

Demain, très vite, ce sera la solution la plus sécurisée du marché !

Comme quoi, avoir des certitudes est très dangereux dans nos métiers !

Bravo, et merci, Chris !

VisualBasic, absent de la prochaine version de Microsoft Office...

Pour les Macintosh !

Ouf ! J’espère que quelques responsables informatiques ont eu très peur en lisant ce titre “tronqué” sur Office 2007, dont la sortie est prévue... en 2007.
Ils ont pu penser, une seconde, que des centaines d’utilisateurs de cette suite bureautique omniprésente allaient se retrouver orphelins de leurs “macros” VisualBasic favorites.

Ce n’est, pour le moment, pas le cas pour la version Windows Vista de Office 2007.  Cette mésaventure est réservée aux utilisateurs des nouveaux Macintosh Intel, c'est-à-dire à toute la population des utilisateurs Apple, maintenant que l’ensemble de la gamme a basculé.

Cette décision récente de Microsoft vient d’être annoncée sur le blog de Schwieb,  l’un des responsables de la BU (Business Unit) Macintosh de cet éditeur, avec un titre sans équivoque :
“Saying Goodbye to Visual Basic”

J’entends déjà des responsables informatiques se réjouir d’avoir standardisé leurs postes de travail sur des PC Wintel et d’avoir ainsi évité ainsi cette difficulté à leurs utilisateurs.  Une analyse un peu plus approfondie de cette décision devrait les amener, je l’espère, à une réaction plus profonde et à prendre, immédiatement, des décisions importantes.

Quelques réflexions sur cette volte-face de Microsoft

Saluons tout d’abord le courage de ce blogueur qui a su affronter les réactions, très vives, des utilisateurs ; la lecture des commentaires sur son blog est très instructive !

- Jusqu’à présent, Office pour Mac était la seule suite bureautique lourde disponible sur cette plateforme et représentait un Chiffre d’Affaires non marginal pour Microsoft. C’était aussi le moyen de maintenir des échanges raisonnablement faciles entre les deux plateformes PC et Mac. 
OpenOffice pour Mac n’a pas, pour le moment, atteint un niveau de maturité équivalent à la version Windows.

Les utilisateurs Macintosh seront, demain, privés d’une suite bureautique permettant d’exécuter des macros VisualBasic.  C’est, in fine, une bonne chose ; ils seront ainsi poussés, par Microsoft, à utiliser plus vite que les autres des outils bureautiques Web 2.0.  Ils serviront ainsi de poisson-pilote et démontreront aux utilisateurs de postes Windows qu’ils peuvent, eux aussi, utiliser ces solutions plus modernes, plus efficaces, plus économiques, telles que celles que je présentais dans un autre texte.

- J’en profite pour signaler une excellente nouvelle : le traitement de texte Web 2.0 Writely, racheté par Google, est, depuis cette semaine, ouvert à tous ! Je vous conseille de profiter, immédiatement, de cette opportunité pour apprendre à utiliser un logiciel exceptionnel de simplicité et d’efficacité.

- L’un des remèdes proposés par Microsoft est de demander aux utilisateurs qui avaient fait confiance à Microsoft en utilisant VisualBasic, de... re-développer leurs macros en AppleScript, l’équivalent, propriétaire, proposé par Apple.  Suivre ce conseil serait tomber de "Charybde en Scylla" !

- Je ne crois pas une seconde à l’incapacité technique des développeurs de Microsoft à ‘porter” VB sur des Macintosh Intel ; des milliers de petits éditeurs de logiciels ont déjà réussi à transformer leurs logiciels en versions “Universal Binary”, c’est à dire exécutables sur tous les Macintosh.
J’y vois donc deux raisons principales :
- La version actuelle de VisualBasic pour Office sur Mac est tellement “mal foutue” qu’il faudrait tout refaire ; c’est d’ailleurs le message implicite transmis par les équipes de Microsoft dans ce blog.
- Un désengagement progressif de Microsoft de la plateforme Macintosh ; d’autres produits, tels qu’Internet Explorer ou Virtual PC, ont déjà été abandonnés. 
Si je travaillais dans la BU Macintosh de Microsoft, j’enverrais immédiatement mon CV à d’autres entreprises (Apple ? Google ?)

Important message pour les responsables informatiques

Une fois encore, le danger des solutions propriétaires est mis en évidence ; aucun langage informatique propriétaire, quelles que soient ses qualités, ne peut être utilisé sans faire courir des risques majeurs à l’entreprise qui a fait ce choix.
Tout standard, Cobol, Java ou PHP, JavaScript...,multiplateformes, est un choix meilleur que celui d’un outil proposé par un seul fournisseur, aussi grand ou puissant soit-il.
Le mouvement général vers une informatique professionnelle Web 2.0 ne fera qu’amplifier l’importance du choix de standards pour tout développement. 
Il serait vraiment dommage de sortir d’une prison “Client/serveur” pour aller, volontairement, s’enfermer dans un pénitencier Web 2.0, surtout quand des solutions ouvertes et libres de qualité sont disponibles. 

Masochisme? Inconscience? Incompétence totale ? Ce sont les expressions, fortes, que j’utiliserais pour qualifier tout DSI coupable d’un tel acharnement propriétaire ! (Heureusement, cette espèce de DSI a disparu de la surface des Systèmes d’Information).

Futur de VisualBasic dans les outils bureautiques

Cette décision de Microsoft aura aussi un autre avantage positif ; elle permet de se reposer la question de la pertinence de la construction d’”applications bureautiques” autour d’outils qui doivent rester simples.
Ecrire, calculer, présenter, dessiner, sont des fonctions de base, valables dans toute entreprise, pour tout collaborateur.
Je suis toujours très inquiet quand je rencontre ces fameuses “macros” Excel, utilisées par un contrôleur de gestion pour manipuler des tableaux de 243 lignes et 74 colonnes !  Des analyses ont montré que plus de 15 % de ces macros sont... erronées, souvent de manière grave.  Heureusement que personne ne peut, n'y n'a le temps, de lire de tels documents !

Pour se préparer efficacement à un environnement informatique Web 2.0, où tous les services seront proposés depuis le réseau, deux décisions peuvent être prises par tout DSI, et en priorité dans les grandes organisations :
- Arrêt immédiat de tout développement applicatif bureautique, que ce soit avec VisualBasic ou tout outil équivalent
- Élimination progressive, en fonction des opportunités, de toutes les applications existantes de ce type ; ce sera long, difficile, pénible et demandera beaucoup de doigté dans les relations avec les utilisateurs de ces applications qui leur sont souvent devenues indispensables.

Raison de plus pour prendre, immédiatement, ces décisions !

Comprendre l’innovation ? Lisez Christensen !

Clayton M. Christensen, professeur à l’Université de Harvard, a écrit trois livres importants sur l’innovation :
- The Innovator's Dilemma
- The Innovator's Solution
- Seeing What's Next : Using Theories of Innovation to Predict Industry Change

Les idées qu’il défend permettent d’appréhender les mécanismes de base de l’innovation et expliquent pourquoi tant d’entreprises et de produits nouveaux échouent.  Ces idées s’appliquent à tous les secteurs d’activité, mais sont particulièrement pertinentes pour tout ce qui touche aux technologies de l’information. 
C’est une lecture indispensable pour toute personne qui s’intéresse sérieusement aux innovations et à leurs impacts.

Ce texte présente un résumé très succinct des idées de Christensen et mon interprétation de leurs applications dans le monde de l’informatique, et en particulier du Web 2.0.

Les points clefs de la démarche de Christensen

Sur ce premier graphique, une ligne représente le rythme d’évolution du progrès technique. Les performances des matériels et des logiciels s’améliorent en permanence ; la capacité des disques durs double tous les ans.
La deuxième droite représente l’évolution des attentes des clients ; elle évolue moins rapidement que les performances des outils.
J’ai fait apparaître deux familles de produits, A et B.

A : Produits matures, surdimensionnés
Les produits de type A ont dépassé les attentes de la très grande majorité des utilisateurs.  En informatique, de nombreux produits appartiennent à cette famille ; citons, par exemple :
- Les bases de données Oracle ou DB2
- La suite bureautique Office
- Les processeurs Intel pour PC professionnels
Chacun pourra, à sa guise, rajouter d’autres produits à cette liste.

Les fournisseurs de ces produits se heurtent à un problème sérieux : ils ont de plus en plus de mal à convaincre le marché que les nouvelles versions apportent une valeur ajoutée suffisante pour justifier un changement.

B : Produits encore insuffisants
Il existe encore beaucoup de produits dont les performances ne sont pas jugées satisfaisantes par la majorité des utilisateurs ;  ce sont, par exemple :
- La vitesse des réseaux mobiles 3G pour le transfert des données
- L’autonomie des batteries des microordinateurs portables
- La distance utile d’usage des bases Wi-Fi.

Les fournisseurs de ces produits sont dans une situation très positive ; toute amélioration des performances est immédiatement plébiscité par le marché, jusqu’au jour où ils croissent la ligne des attentes et se retrouvent en postillon de type A.
Les appareils de photos numériques en fournissent un bon exemple ; jusqu’en 2005, le nombre de mégapixels était un argument de vente important, car les utilisateurs voyaient clairement la différence entre 2 et 5 Mégapixels.  Cette course est aujourd’hui terminée ; pour la très grande majorité des photographes amateurs, une photo de 10 MPixels, imprimée en 10x15, n’est pas visuellement meilleure que si elle pesait 6 MPixels.

Innovations de rupture

L’un des apports essentiels de Christensen a été de mettre en évidence ce qu’il nomme les innovations de rupture

Fasse à la saturation progressive du marché, pour les produits de type A, des entreprises innovantes lancent des produits de rupture, qui en font beaucoup moins, mais à des prix très compétitifs.
Ces produits ont l’intelligence de ne pas attaquer de front les leaders, mais commencent par prendre deux marchés clefs : les personnes qui se contentent de solutions raisonnables et les “non-utilisateurs ” actuels qui ne pouvaient pas acheter les produits leaders.

La Logan de Renault illustre parfaitement ce processus ; elle est vendue dans les pays émergents comme première voiture, dans une configuration minimale, autour de 5000 euros.  Dans les pays avancés, la Logan est achetée dans une version “haut de gamme”, à 9000 euros, par des personnes qui ont découvert qu’elles n’ont pas besoin de “plus” de voiture pour répondre à leurs véritables attentes.

Je propose de définir deux familles de produits innovants, C et D.

C : Produits innovants, en devenir
Skype à ses débuts, Asterisk, l’autocommutateur Open Source, l’immense majorité des start-ups à succès rentrent sur le marché avec des produits de type C ; ils ont des fonctions minimales, incomplètes, mais les proposent à des prix très bas, voire même gratuitement.
En proposant des services au rapport qualité/prix imbattable, les produits de type C trouvent rapidement des “clients innovants” qui sont capables d’arbitrer entre fonctionnalités, performances et coûts et savent utiliser ces produits en tenant compte de leurs limites.

D : Produits innovants, proche maturité
Très rapidement, en quelques mois, les produits de type C ont trouvé leur marché et des millions de clients les utilisent.  Ils évoluent alors rapidement vers des produits de type D, dans la situation “idéale” où il y a une bonne adéquation entre leurs fonctionnalités et les attentes de la majorité des clients, et non plus seulement des clients innovants.

Skype, aujourd’hui, en est une bonne illustration : avec la fonction SkypeOut d’appels économiques de tous les numéros, la possibilité d’utiliser un téléphone “normal” au lieu d’un casque et des dizaines d’autres améliorations, Skype est proche de la réponse complète, économique et raisonnable aux attentes des particuliers et des entreprises
MySQL, JBoss, sont d’autres exemples de produits qui ont atteint le niveau D.  En répondant bien aux attentes du cœur de marché, ils commencent alors à sérieusement concurrencer les fournisseurs produits de type A, qui doivent se concentrer sur les clients ayant des besoins très complexes, ce qui devient un marché de ... niche.

Fournisseurs : quelle stratégie d’innovation ?

Le modèle d’innovation A/B/C/D proposé par Christensen est très efficace pour aider un fournisseur dans sa stratégie d’innovation
- Face à un marché de type A, la meilleure solution consiste le plus souvent à ... chercher un autre créneau.  Les acteurs en place, puissants et à forte notoriété, ont les moyens marketing et financiers de s’opposer efficacement à toute tentative d’entrée sur ce marché.
- Si le marché est en situation B, toute innovation qui apporte une réelle amélioration des performances sera rapidement acceptée par les clients et a beaucoup de chance de réussir.  La couverture nationale de la France en réseau Edge par Bouygues Telecom, le succès fulgurant du Wi-Fi, première solution rapide de réseau sans fil sont des exemples d’innovation de type B.
- Trouver un produit ou un service de type C est la voie royale de l’innovation moderne.  L’entreprise répond à une double demande, de clients attirés par une solution plus économique et de nouveaux clients, non-utilisateurs actuels de ces services, le plus souvent pour des raisons de coût.  Les fournisseurs de solutions A sont désarmés face à ces innovations de rupture C car ils ne peuvent pas mettre en danger leur rente de situation en répondant par des baisses de prix massives.
- Passer rapidement au niveau D des services proposés est indispensable si l’innovateur veut protéger son marché initial et rentrer sur le marché de masse des clients aux attentes raisonnables.  La principale difficulté sera souvent de savoir résister au danger de l’hypertrophie fonctionnelle. En se transformant en fournisseur de type A, il laisserait alors le champ libre à un nouvel innovateur de type C, capable de l’attaquer avec une nouvelle offre de rupture !

DSI : décisions intelligentes face à l’innovation

Ce même modèle A/B/C/D peut être utilisé par un DSI pour mieux analyser les innovations qui lui sont proposées.
- Face à un nouveau service de type A, la meilleure réponse consiste à refuser les nouvelles versions qui n’offrent aucun avantage important à l’immense majorité des utilisateurs.  C’est souvent difficile, car ce sont les fournisseurs déjà en place, connus, puissants qui proposent des solutions A.
- Pour un DSI, une innovation de type B est “idéale”. Il pourra proposer à ses clients un nouveau service, de nouveaux niveaux de performance qui seront accueillis avec enthousiasme pas les utilisateurs. 
- Les innovations de type C sont plus délicates à gérer par la DSI ; c’est le cas, aujourd’hui de la majorité des Services Web 2.0 pour les entreprises.
La clef de la réussite consiste à choisir, comme premiers clients, des petits groupes d’utilisateurs innovants, raisonnables, capables de comprendre les avantages et les limites des solutions et de s’y adapter.  C’est dans ma mise en œuvre réussie de solutions de type C que l’on reconnaît les meilleurs DSI innovants.
- Un DSI a deux approches possibles pour les solutions de type D.  Il peut attendre que les produits aient atteint le niveau D, en faisant l’impasse sur les offres de type C ; ce sera la stratégie choisie par une majorité de DSI, “prudent” face à l’innovation.

Pour ceux qui auront installé, à petite échelle, des solutions de type C, le passage en D se fera naturellement, par extension des premières implantations à l’ensemble de l’entreprise et en s’appuyant sur les nouvelles versions de ces services, arrivés à maturité.  La probabilité de réussite sera plus élevée, la mise en route plus rapide.

L’analyse proposée par Christensen est un outil extrêmement puissant de compréhension des différentes facettes de l’innovation.
En positionnant toute innovation qui lui est proposée dans l’une des quatre familles A/B/C/D, un DSI peut, rapidement, proposer une réponse adaptée à son style de management et à la capacité de son organisation à absorber des innovations.
Refuser des innovations de rupture, type C, peut être la meilleure décision pour un DSI prudent dans une organisation traditionnelle !

J’espère, et je suis sûr, qu’il y a quand même quelques DSI innovants pour les mettre en œuvre et donner à leurs entreprises un avantage concurrentiel significatif.

Optimiste je suis né, optimiste je reste !

La grande illusion !

Quel est le DSI qui n’a pas entendu, des dizaines de fois, ses fournisseurs lui proposer un partenariat ?
“Nous allons travailler la main dans la main, vous pouvez compter sur nous, nous serons un partenaire fidèle et durable”. Ce message, et ses innombrables variantes, font encore trop souvent partie du discours des fournisseurs.  Le plus extraordinaire, c’est qu’ils arrivent parfois à donner l’impression qu’ils sont sincères et croient à leur discours !

Croire, une seule seconde, qu’un partenariat fournisseur informatique - entreprise cliente peut fonctionner est une grande illusion, un danger pour les deux parties, un enfantillage.

Non au partenariat : le début de la sagesse

- Comment croire qu’un intégrateur qui gagne sa vie sur la mise en œuvre d’un progiciel intégré, va faire son possible pour trouver la solution dont le coût de licence sera le plus faible et les délais d’implantation les plus courts ?
- Comment croire qu’un éditeur de logiciels traditionnels ne fera pas le maximum pour convaincre son client que la nouvelle version 23.5 lui est indispensable alors qu’il n’utilise que 5 % des fonctionnalités de la solution installée ?
- Comment croire qu’un fournisseur de PC à qui vous avez sous-traité la gestion de votre parc ne vous poussera pas à changer tous les 3 ans alors qu’une durée de vie de 5 ans serait tout à fait raisonnable ? Aussi incroyable que cela puisse paraître, il y a encore des DSI qui prennent ce genre de décisions !

A l’inverse, quand le Ministère des Finances renouvelle, tous les 4 mois, plusieurs milliers de PC (sur une base installée de 200 000) en pratiquant des enchères inversées, à qui fera-t-on croire que les fournisseurs adorent cette procédure ?

Fournisseurs et clients doivent admettre, assumer qu’ils poursuivent des objectifs différents, souvent conflictuels.
Absence de partenariat ne signifie pas pour autant absence de confiance, situations conflictuelles ou incapacité à collaborer ; il est indispensable, pour les deux parties, qu’elles apprennent à travailler ensemble, comme savent le faire Ferrari et Bridgestone, Michelin et Renault.

Des déséquilibres structurels

Depuis plus de 15 ans, les rapports de force ne sont jamais équilibrés entre fournisseurs informatiques et DSI ; la situation a empiré au cours des 5 dernières années.
Les fournisseurs importants font passer leurs clients, petits et grands, par leurs fourches caudines, beaucoup aidé en cela par la stratégie suicidaire de DSI qui ont privilégié des solutions “intégrées”. Ils se sont mis en situation de dépendance totale vis-à-vis d’un tout petit nombre de fournisseurs, que tout le monde connaît.

Demandez aux représentants des DSI des grands groupes français qui étaient partis, la fleur au fusil, “négocier” avec un grand éditeur américain, sur la cote nord-ouest, à quel point ils ont été entendus !

Frustrés dans leurs relations de pouvoir, les DSI des “grands comptes” ont beaucoup de mal à ne pas écraser de leur puissance les fournisseurs jeunes, innovants et fragiles, à qui ils font l’’honneur” d’accorder les miettes d’un contrat.  Une majorité de ces DSI ont pris récemment une orientation catastrophique, pour eux et pour les fournisseurs, consistant à ne traiter qu’avec les plus ‘”gros”.
Un psychologue pourrait expliquer comment les entreprises, sans pouvoirs face aux grands acteurs du marché, se “défoulent” sur les petits fournisseurs en faisant étalage de leur “puissance” !

Web 2.0 : une lueur d’espoir ?

Il ne s’agit pas de faire de l’”angélisme ” et de penser que les relations fournisseurs - entreprises seront idéales dans le monde Web 2.0.
Simplement, les règles normales du marché vont s’appliquer plus facilement, les conditions étant profondément différentes :
- Le marché grand public est encore largement dominant, comme je l’écrivais il y a peu.  Les fournisseurs sont capables de répondre aux demandes de millions de clients ; une entreprise, aussi grande soit-elle, ne sera jamais qu’un client de plus.
- Standards ouverts, formats ouverts (RSS, ODF...), l’écrasante majorité des fournisseurs Web 2.0 joue la carte de l’ouverture et ne cherche pas à enfermer ses clients dans des solutions dont il est difficile de sortir. Le contre-exemple parfait, dont j’avais parlé récemment, est Duet, l’offre conjointe Microsoft-SAP pour faire rentrer les DSI dans une prison technologique, avec une condamnation à vie.
- La dimension financière devient marginale ; les offres Web 2.0 sont, soit gratuites, soit très économiques. Tous les fournisseurs proposent d’essayer gratuitement leurs services Web et il n’y a plus de pénalités de sortie.
- Les entreprises utiliseront des dizaines de services Web 2.0, proposés par de très nombreux fournisseurs différents.  Ceci va entraîner la disparition des liens “stratégiques” dangereux : aucun fournisseur ne dépendra d’un client, aucun client n’aura un SI mis en péril par l’éventuelle défaillance d’un fournisseur.  J’ai aujourd’hui, sur mon Macintosh, quatre “butineurs” que je peux utiliser, Firefox, mon préféré actuel, Safari, Opera et IE.  Mes favoris étant stockés sur le Web, grace à Del-icio-us, ils sont accessibles par les quatre.

Vers un raisonnable pragmatisme ?

Après la grande illusion, le pragmatisme devrait s’imposer.  Les fournisseurs Web 2.0 ont déjà fait leur mue, en ne cherchant ni partenariat ni à imposer leur vue.
C’est au tour des DSI de changer de comportement vis-à-vis de leurs fournisseurs en acceptant de travailler avec des dizaines de fournisseurs différents avec qui s’établiront des relations commerciales normales.

J’espère simplement que cette mutation ne durera pas des lustres !

Innovation, start-ups, suite (la démarche de Microsoft)

Le 1er août, dans mon texte sur l’innovation, je posais la question de savoir qui, des grandes organisations ou des start-ups, sont les plus performantes pour créer des produits ou services innovants.

Coïncidence ? Deux jours plus tard, Dan Lewin, un collaborateur de Microsoft publie sur son blog un texte passionnant, en anglais, sur la stratégie de son entreprise dans ce domaine : Microsoft, Ready to Deal
Je vous en recommande chaudement la lecture : c’est un excellent manuel pragmatique sur le pourquoi et le comment de l’acquisition d’une start-up par une grande entreprise.
J’espère que nos grandes entreprises françaises du secteur informatique, et des responsables le Mnistère de l’économie et des finances liront ce texte pendant leurs vacances estivales.

J’ai retenu quelques chiffres intéressants :
- Sur l’année fiscale 2006, qui se termine en juin, Microsoft a racheté 22 sociétés, pour un investissement de 750 millions de dollars.
- En 2005, les chiffres étaient les suivants : 9, sociétés, 250 $M : trois fois moins.
- Origine des acquisitions :
    - 1/3 Californie, ce qui confirme l’attrait de cette petite partie des USA.
    - 1/3 International
    - Question : D’où viennent les entreprises du troisième tiers ? Ce n’est pas précisé dans son texte.  La seule réponse qui me vient à l’esprit est le reste du territoire américain ; si c’est le cas, c’est une typologie intéressante !

Innovation : complémentarité grandes entreprises - start-ups

Microsoft reconnaît ouvertement, et je pense que c’est un phénomène universel, la difficulté structurelle des grandes organisations à créer des innovations dans le secteur des technologies de l’information, et en particulier dans le Web 2.0.
Ceci confirme la remarque que je faisais il y a 48h sur le faible “rendement” des milliards de dollars investis par Microsoft dans sa R&D interne.

Je ne prétends pas que ce soit généralisable ; il est possible que dans d’autres secteurs, sidérurgie, santé, défense, la situation soit différente, même si je suis loin d’en être convaincu.

La marque, les partenaires, les clients existants, la force de frappe commerciale resteront longtemps des avantages inhérents aux grandes entreprises telles que Microsoft, Cisco ou Oracle.  Les plus intelligentes ont bien compris qu’elles pouvaient capitaliser sur ces avantages en achetant des start-ups qui complètent ou enrichissent leurs offres.

La grande majorité des start-ups du Web 2.0 n’ont ni l’ambition ni la capacité d’un Google à devenir, seules, des leaders du marché. Elles l’ont bien compris et pratiquent une stratégie de démarrage intelligente :
1 - Proposer un Service Web 2.0 raisonnablement innovant.
2 - Créer, en moins de 12 mois, une masse critique d’utilisateurs de ce service. Je préfère parler d’utilisateurs plutôt que de clients, car la majorité d’entre eux utilisent les services gratuits.
3 - Devenir l’un des 2 ou 3 acteurs dominants dans ce service ; il n’y a pas de place sérieuse possible pour les acteurs de deuxième rang.
4 - Trouver un “grand acteur” qui fera un gros chèque pour acheter ce “service gagnant”.
5 - ... Recommencer, immédiatement, à l’étape 1 !

Le message transmis par Dan Lewin, à la fin de son texte, est limpide :
“In fact, if you’re a startup company with promising technology, we’re ready to deal.”
(Si vous êtes une “jeune pousse” avec une technologie prometteuse, parlons-en)

Il existe même un site Microsoft dédié aux start-ups, Microsoft ou non.

Espérons que la France, son gouvernement, ses grandes entreprises informatiques sauront, très vite, assimiler cette nouvelle problématique de l’innovation dans le monde Web 2.0.

CIO : Salaires de stars !

10,3 millions de dollars ! C’est le revenu annuel de Randy Mott, nouveau CIO, Chief Information Officer, de HP.(CIO est l’équivalent US de DSI en France).

Le magazine Baseline vient de publier une étude intéressante sur les revenus de quelques CIOs ; comme souvent aux USA, la partie salaire des revenus ne représente qu’une petite partie du total.  L’exemple de Randy Mott est très révélateur :
- Salaire : $ 222 000
- Bonus : $ 2, 638 M
- Autres : $ 7, 443 M  (C’est, à ma connaissance, une prime qu’il a fallu verser pour le convaincre d’abandonner son job de CIO chez... Dell)

Les résultats de cette enquête

Méthodologie : ces chiffres ont été relevés dans le rapport annuel des entreprises cotées, obligées de publier les revenus des cinq dirigeants les mieux payés.

Comme le fait remarquer Baseline, il y a probablement d’autres CIOs qui ont des revenus équivalents ou plus élevés, mais qui n’apparaissent pas dans l’enquête, car ils ne font pas partie des cinq personnes les mieux rémunérées.
Cette liste référence 21 CIOs qui ont tous un revenu supérieur à 1 million de dollars ; elle donne, pour chacun d’entre eux, le détail de la rémunération.

Quelques réflexions sur ces chiffres

Sont-ils exorbitants, trop faibles, normaux ? Qui pourrait donner une réponse “rationnelle” à cette question ? J’en suis incapable.
Mon sentiment, mes expériences récentes me poussent à dire que la “Valeur ajoutée” d’un DSI performant est sans commune mesure avec celle d’un DSI “Panurge”, incapable de prendre une véritable décision.  Comment mesurer cette valeur ajoutée, comment en faire profiter le DSI ? Un autre beau sujet pour un prochain texte.

Entre le moment où Randy Mott a rejoint HP et le jour de publication de l’étude, un an plus tard, le cours de l’action HP est passé de $23.87 à $32.54 ; la valeur boursière de HP a augmenté de $32.4 milliards, soit 3240 fois le revenu de son CIO.
Est-ce une coïncidence si, sur la même période, le cours de Dell a fortement baissé, comme je l’écrivais dans un texte récent ?

L’information la plus encourageante de cette étude est qu’il y a maintenant des CIOs qui font partie des 5 managers les mieux payés de leur entreprise.  C’est un indicateur fort de la montée en puissance de la fonction, et de la reconnaissance de son rôle stratégique pour augmenter la compétitivité des entreprises.
Comme le fait remarquer un chasseur de tête spécialisé dans la recherche de CIO :
"For chief executives and boards to attract world-class CIOs, they need to understand good CIOs are not inexpensive and they're hard to find”
Traduit simplement : les PDG doivent comprendre que les bons DSI ne sont pas économiques et qu’ils sont difficile à trouver.

Beaucoup de DSI pourront utiliser cette phrase de mon blog, en fin d'année, lors de leur négociation avec leur DG !

La carrière de Randy Mott illustre bien l’excellence dans ce métier ; il a passé 22 ans chez Wal-Mart, 5 ans chez Dell où HP est venu le débaucher, à prix d’or.  Dans les trois entreprises où il a travaillé, les Systèmes d’Information ont un rôle clef ; Wal-Mart et Dell sont reconnus comme des entreprises qui ont mis en place des SI innovants, performants et compétitifs. 
Ce n’est donc pas un hasard si, dès sa nomination, Mark Hurd, le nouveau CEO de HP a cherché le meilleur CIO possible pour l’aider à redresser rapidement son entreprise.

Même si l’égalité des chances entre hommes et femmes n’est pas la règle dans le métier de CIO, l’honneur est sauf : il y a une femme dans la liste.  Il s’agit de Mahvahs Yazdi, CIO de Edison International avec un revenu de 1,7 million de dollars.

L’importance croissante de la fonction CIO est mise en évidence par un autre phénomène récent : des CIO ont été nommés ... CEO de leur entreprise. Baseline cite les cas de Walgreen et Drugstore.com.

Je suis aussi interpellé par le turn-over important de ces CIOs ; sur les 15 premiers de la liste, 5 ont été remplacés au cours des derniers mois !  Il est impossible de savoir si ces mouvements correspondent à une promotion, comme dans le cas de Randy, ou à une mise à l’écart.

Et en France ?

Le Cigref (tous mes voeux à son nouveau Président, Didier Lambert, DSI d’Essilor) regroupe plus de 100 DSI des plus grandes organisations françaises. Il serait intéressant qu’il puisse mener une étude du même style.  J’aimerais, par exemple, beaucoup avoir les chiffres suivants :
- Le salaire moyen des 10 ou 20 DSI les mieux rémunérés des entreprises membres du Cigref ; au vu notre culture, il est illusoire d’espérer obtenir des chiffres individuels, comme c’est le cas aux USA.
- Combien de DSI font partie des 5 dirigeants les mieux payés de leur entreprise ; ce dernier chiffre serait, à mon avis, un excellent indicateur de l’importance de la fonction dans notre pays.  J’espère qu’il y en a au moins 1 ; si ce nombre dépassait 10, ce serait une excellente nouvelle, pour ne pas dire une grande surprise.

DSI, un métier d’avenir ? ma réponse est claire : oui !
A quelles conditions ? J’aurais l’occasion d’en reparler, souvent.

Innovation : quels pays leaders, demain ?

La semaine dernière se tenait, dans la Silicon Valley, le Stanford Summit 2006, organisé par Always0n.
L’innovation était aussi présente sur la forme : les trois jours de conférences étaent transmis gratuitement, en direct et full vidéo, permettant aux 50 000 personnes on-line de chatter, de poser des questions ou de voter. L’ensemble de ces présentations sera rapidement disponible sur leur site.
On voit sur cette image les quatre zones : vidéo, chat, liste des participants et questionnaire intéractif.

J’ai choisi de parler de la session la plus proche de mes préoccupations, et qui posait une question intéressante :

"Does America Still Have a Lock on Innovation ?
(Est ce que les USA ont encore un contrôle sur l'innovation)

Les panellistes étaient:
- Bob Suh, Chief Technology Strategist, Accenture
- Irving Wladawsky-Berger, VP, Technical Strategy and Innovation, IBM (Il publie un blog d'une exceptionnelle qualité)
- Bill Tai, Charles River Ventures
- Netanel Jacobsson, Founding Partner and SVP, Maxthon
Je ne sais pas si c’était volontaire, mais, malgré le titre, aucun des conférenciers invités n’était un “native american” ! Difficile d’imaginer un “melting pot” plus varié :
- Un coréen
- Un chinois de Taiwan, installé à Hong kong
- Un Suedois-Israélien, maintenant établi en ..Chine
- Un homme dont les parents sont nés en Europe de l’Est et qui a passé ses 15 premières années à Cuba.
C’est déjà une première réponse à la question posée en titre !

Pays, entreprises, ethnies, personnes,  : où sont les véritables sources de l’innovation dans les technologies de l’Information ?

L’un des plus grands succès récents de librairie est l’ouvrage de Thomas Friedman, “the world is flat”, dont une nouvelle édition, plus complète, vient de sortir. Les impacts, positifs pour lui, d’un monde interconnecté, globalisé grâce aux technologies telles qu’Internet y sont longuement analysés.
J’ai envie de dire, en m’inspirant de Friedman :

                 “Innovation is flat”

Ce panel, par sa composition et ses remarques, l’a brillamment démontré : l’innovation vient, peut venir de tous les points du globe.
Les résultats du sondage online réalisé pendant cet exposé sont clairs : USA et Chine seront les deux principales sources de l’innovation des 10 prochaines années ; mauvaise nouvelle pour nous, l’Europe est classée dernière, après Israël.

- Pays ?
Malgré Internet, les réseaux rapides, l’essentiel des start-ups innovantes continuent à se créer en Californie. Paul Graham a écrit un long et intéressant texte sur ce sujet.
En Californie, plus de la moitié des étudiants de grandes universités telles que Stanford ne sont pas des “WASP” : il a été nécessaire d’instituer une discrimination “inverse” pour que les Asiatiques ne trustent pas toutes les places !
Un pays peut attirer chez lui l’innovation, même si elle n’est pas produite par ses “natifs”.  Système éducatif, financement, liberté d’entreprendre, masse critique d’esprits brillants sont les conditions nécessaires pour attirer, et garder, les meilleurs innovateurs.
La France a “beaucoup” de progrès à faire dans ce domaine ! Ce n’est pas par hasard que Londres est devenu la septième ville française !
Je suis très inquiet quand je vois que la France continue à lancer des structures de financement de l’innovation qui vont injecter des centaines de millions d’euros dans ... les grandes entreprises existantes.

- Entreprises ?
Startups vs entreprises établies : d’où viennent les véritables innovations ?
J’ai toujours autant de mal à voir quels sont les produits innovants créés par les milliards de dollars investis par Microsoft dans sa R&D. 30 ans après sa création, Microsoft traine encore une réputation (justifiée ?) de suiveur ; ce n’est pas la prochaine arrivée de Internet Explorer 7 qui va la faire évoluer !

A l’inverse, les centaines de start-ups qui, en moins de 18 mois, ont créé ou annoncé des services Web 2.0, ont rarement plus de 30 salariés.
La majorité d’entre elles espèrent être rachetées, vite et cher, par de grandes organisations ; elles ne visent plus les célèbres IPO de la période Internet des années 2000. 
Writely par Google, FlickR par Yahoo, MySpace par Fox, sont des exemples récents de ce mouvement.

Les grandes entreprises du secteur reconnaissent ainsi qu’elles ne sont pas les plus performantes pour permettre l’éclosion de projets innovants. Cette “externalisation” de la R&D à des “jeunes pousses” que l’on rachète ensuite est un phénomène récent, mais qui devrait s’amplifier.  Cisco en est le champion, depuis plus de 10 ans.

Dans ce domaine aussi, la France à tout à apprendre.  Imaginez le scandale médiatique si un candidat à la Présidence en 2007 annonçait que la veille technologique “nationale” qu’il souhaite promouvoir consistera demain à détecter, le plus vite possible, et avant les autres pays, les start-ups à fort potentiel en Californie, Chine ou Israël pour les racheter. Il faudra bien sûr créer auparavant un terreau financier-culturel favorable à leur croissance ; ce se sera pas le plus facile.

Ethnies ?
En utilisant ce mot, pourtant moins fort que race, j’assume le risque de recevoir des critiques sur un discours ‘raciste”.
Les membres du panel n’ont pas hésité à aborder le sujet, sereinement.  Chinois, Indiens, Coréens sont très présents dans les entreprises innovantes, quel que soit le pays où elles se développent.
De très nombreux Russes travaillent dans des start-ups en Israël et aux USA, très peu dans leur pays d’origine !
L’absence des Japonais a aussi été soulignée par les panellistes.  Est-ce faire preuve de racisme ? Je ne le pense pas.  L’une des raisons évoquée pour expliquer l’absence des Japonais est la rigidité de leur système éducatif qui n’encourage pas la différence.  Bill Gates, Steve Jobs, ou Larry Page de Google, qui n’ont pas terminé leurs études, auraient eu beaucoup de mal à réussir à Tokyo !

Personnes ?
Une entreprise ou une personne ? Qui a-t-il derrière les grandes innovations qui secouent le secteur des technologies de l’information ?
Pour moi, la réponse est claire : les personnes, plus que les entreprises, sont à l’origine des grandes innovations.
Sergey Mikhailovich Brin, cofondateur de Google, illustre à merveille cette multidimensionnalité de l’innovation. Né dans une famille juive à Moscou, il est arrivé très jeune aux USA.  Une bourse du gouvernement américain lui a permis de poursuivre ses études et son PhD à Stanford n’est toujours pas terminé ! Aurait-il pu créer Google en Russie, d’où ses parents ont émmigré pour échapper à l’antisémitisme ?

Innovation, clef de la compétitivité, demain

Créer un environnement, éducatif, politique, culturel, économique qui permette à l’innovation, produit très fragile, de naître et de grandir, sans être assassiné dès sa prime jeunesse, devrait être une des priorités des politiques et des ...DSI.
Face à une culture, hélas trop répandue dans notre pays, de grands projets, grandes équipes, grands budgets, grands délais, difficile d’être optimiste.

Il est tellement plus valorisant pour un ministre ou un DSI de faire des annonces spectaculaires en parlant de millions d’euros à investir sur un nouveau grand projet qui “pourrait” donner des résultats exceptionnels dans ... 5 ans.  Le gros avantage de cette approche est que la personne qui fait l’annonce ne sera plus là pour en assumer l’échec !
(Externalisation, Renault, 700 M euros :  un parfait exemple récent ?)

Difficile de faire la une du 20 h de TF1 ou de 01 DSI en annonçant que l’on a financé 30 projets courts, de quelques milliers d’euros, et que 15 d’entre eux ont été des échecs, 12 des succès moyens et 3 des innovations réussies !

J’ai proposé à un grand quotidien économique et un hebdomadaire informatique de parler d’une TPE dont le DG a construit, tout seul, un site Web 2.0 de très haute qualité ; j’attends toujours leur réponse.