Hommage à Clayton Christensen, un géant de la pensée managériale

 

Le 23 janvier 2020 est mort à 67 ans Clayton Christensen, un des plus grands penseurs de ces dernières années sur la stratégie des entreprises. Par ses écrits, il a influencé d’innombrables dirigeants, de Intel à Apple en passant par les fondateurs de startups. Je suis fier de dire que j’ai utilisé ses idées dans des startups avec lesquelles j’ai collaboré et d’autres où je travaille encore. J’en présente un exemple récent à la fin de ce billet.

En 2006, il y a 14 ans, au début de ce blog et à la veille de créer l’entreprise Revevol, j’avais écrit un billet pour expliquer les principes de base de la démarche de Clayton Christensen.

J’ai décidé de le republier aujourd’hui, tel quel, sans en changer un seul mot. Le fait que ce texte soit encore d’actualité est le meilleur hommage que je puisse rendre à cet homme exceptionnel.

J’ai ajouté quelques paragraphes à la fin du billet de 2006 pour illustrer l’influence majeure que continue à avoir Clayton Christensen dans l’industrie du numérique.

 

Billet original de 2006

Clayton Christensen, professeur à l’Université de Harvard, a écrit trois livres importants sur l’innovation :

- The Innovator's Dilemma

- The Innovator's Solution

- Seeing What's Next : Using Theories of Innovation to Predict Industry Change

Les idées qu’il défend permettent d’appréhender les mécanismes de base de l’innovation et expliquent pourquoi tant d’entreprises et de produits nouveaux échouent.  Ces idées s’appliquent à tous les secteurs d’activité, mais sont particulièrement pertinentes pour tout ce qui touche aux technologies de l’information.

C’est une lecture indispensable pour toute personne qui s’intéresse sérieusement aux innovations et à leurs impacts.

Ce texte présente un résumé très succinct des idées de Christensen et mon interprétation de leurs applications dans le monde de l’informatique, et en particulier du Web 2.0.

Les points clefs de la démarche de Christensen

Sur ce premier graphique, une ligne représente le rythme d’évolution du progrès technique. Les performances des matériels et des logiciels s’améliorent en permanence ; la capacité des disques durs double tous les ans.

La deuxième droite représente l’évolution des attentes des clients ; elle évolue moins rapidement que les performances des outils.

J’ai fait apparaître deux familles de produits, A et B.

A : Produits matures, surdimensionnés

Les produits de type A ont dépassé les attentes de la très grande majorité des utilisateurs.  En informatique, de nombreux produits appartiennent à cette famille ; citons, par exemple :

- Les bases de données Oracle ou DB2

- La suite bureautique Office

- Les processeurs Intel pour PC professionnels

Chacun pourra, à sa guise, rajouter d’autres produits à cette liste.

Les fournisseurs de ces produits se heurtent à un problème sérieux : ils ont de plus en plus de mal à convaincre le marché que les nouvelles versions apportent une valeur ajoutée suffisante pour justifier un changement.

B : Produits encore insuffisants

Il existe encore beaucoup de produits dont les performances ne sont pas jugées satisfaisantes par la majorité des utilisateurs ;  ce sont, par exemple :

- La vitesse des réseaux mobiles 3G pour le transfert des données

- L’autonomie des batteries des micro-ordinateurs portables

- La distance utile d’usage des bases Wi-Fi.

Les fournisseurs de ces produits sont dans une situation très positive ; toute amélioration des performances est immédiatement plébiscité par le marché, jusqu’au jour où ils croisent la ligne des attentes et se retrouvent en postillon de type A.

Les appareils de photos numériques en fournissent un bon exemple ; jusqu’en 2005, le nombre de mégapixels était un argument de vente important, car les utilisateurs voyaient clairement la différence entre 2 et 5 Mégapixels.  Cette course est aujourd’hui terminée ; pour la très grande majorité des photographes amateurs, une photo de 10 MPixels, imprimée en 10x15, n’est pas visuellement meilleure que si elle pesait 6 MPixels.

Innovations de rupture

L’un des apports essentiels de Christensen a été de mettre en évidence ce qu’il nomme les innovations de rupture.

Face à la saturation progressive du marché, pour les produits de type A, des entreprises innovantes lancent des produits de rupture, qui en font beaucoup moins, mais à des prix très compétitifs.

Ces produits ont l’intelligence de ne pas attaquer de front les leaders, mais commencent par prendre deux marchés clefs : les personnes qui se contentent de solutions raisonnables et les “non-utilisateurs ” actuels qui ne pouvaient pas acheter les produits leaders.

La Logan de Renault illustre parfaitement ce processus ; elle est vendue dans les pays émergents comme première voiture, dans une configuration minimale, autour de 5000 euros.  Dans les pays avancés, la Logan est achetée dans une version “haut de gamme”, à 9000 euros, par des personnes qui ont découvert qu’elles n’ont pas besoin de “plus” de voiture pour répondre à leurs véritables attentes.

Je propose de définir deux familles de produits innovants, C et D.

C : Produits innovants, en devenir

Skype à ses débuts, Asterisk, l’autocommutateur Open Source, l’immense majorité des start-ups à succès rentrent sur le marché avec des produits de type C ; ils ont des fonctions minimales, incomplètes, mais les proposent à des prix très bas, voire même gratuitement.

En proposant des services au rapport qualité/prix imbattable, les produits de type C trouvent rapidement des “clients innovants” qui sont capables d’arbitrer entre fonctionnalités, performances et coûts et savent utiliser ces produits en tenant compte de leurs limites.

D : Produits innovants, proche maturité

Très rapidement, en quelques mois, les produits de type C ont trouvé leur marché et des millions de clients les utilisent.  Ils évoluent alors rapidement vers des produits de type D, dans la situation “idéale” où il y a une bonne adéquation entre leurs fonctionnalités et les attentes de la majorité des clients, et non plus seulement des clients innovants.

Skype, aujourd’hui, en est une bonne illustration : avec la fonction SkypeOut d’appels économiques de tous les numéros, la possibilité d’utiliser un téléphone “normal” au lieu d’un casque et des dizaines d’autres améliorations, Skype est proche de la réponse complète, économique et raisonnable aux attentes des particuliers et des entreprises

MySQL, JBoss, sont d’autres exemples de produits qui ont atteint le niveau D.  En répondant bien aux attentes du cœur de marché, ils commencent alors à sérieusement concurrencer les fournisseurs produits de type A, qui doivent se concentrer sur les clients ayant des besoins très complexes, ce qui devient un marché de ... niche.

Fournisseurs : quelle stratégie d’innovation ?

Le modèle d’innovation A/B/C/D proposé par Christensen est très efficace pour aider un fournisseur dans sa stratégie d’innovation.

- Face à un marché de type A, la meilleure solution consiste le plus souvent à ... chercher un autre créneau.  Les acteurs en place, puissants et à forte notoriété, ont les moyens marketing et financiers de s’opposer efficacement à toute tentative d’entrée sur ce marché.

- Si le marché est en situation B, toute innovation qui apporte une réelle amélioration des performances sera rapidement acceptée par les clients et a beaucoup de chance de réussir.  La couverture nationale de la France en réseau Edge par Bouygues Telecom, le succès fulgurant du Wi-Fi, première solution rapide de réseau sans fil sont des exemples d’innovation de type B.

- Trouver un produit ou un service de type C est la voie royale de l’innovation moderne.  L’entreprise répond à une double demande, de clients attirés par une solution plus économique et de nouveaux clients, non-utilisateurs actuels de ces services, le plus souvent pour des raisons de coût. Les fournisseurs de solutions A sont désarmés face à ces innovations de rupture C car ils ne peuvent pas mettre en danger leur rente de situation en répondant par des baisses de prix massives.

- Passer rapidement au niveau D des services proposés est indispensable si l’innovateur veut protéger son marché initial et rentrer sur le marché de masse des clients aux attentes raisonnables. La principale difficulté sera souvent de savoir résister au danger de l’hypertrophie fonctionnelle. En se transformant en fournisseur de type A, il laisserait alors le champ libre à un nouvel innovateur de type C, capable de l’attaquer avec une nouvelle offre de rupture !

DSI : décisions intelligentes face à l’innovation

Ce même modèle A/B/C/D peut être utilisé par un DSI pour mieux analyser les innovations qui lui sont proposées.

- Face à un nouveau service de type A, la meilleure réponse consiste à refuser les nouvelles versions qui n’offrent aucun avantage important à l’immense majorité des utilisateurs.  C’est souvent difficile, car ce sont les fournisseurs déjà en place, connus, puissants qui proposent des solutions A.

- Pour un DSI, une innovation de type B est “idéale”. Il pourra proposer à ses clients un nouveau service, de nouveaux niveaux de performance qui seront accueillis avec enthousiasme pas les utilisateurs.

- Les innovations de type C sont plus délicates à gérer par la DSI ; c’est le cas, aujourd’hui, de la majorité des Services Web 2.0 pour les entreprises.

La clef de la réussite consiste à choisir, comme premiers clients, des petits groupes d’utilisateurs innovants, raisonnables, capables de comprendre les avantages et les limites des solutions et de s’y adapter.  C’est dans ma mise en œuvre réussie de solutions de type C que l’on reconnaît les meilleurs DSI innovants.

- Un DSI a deux approches possibles pour les solutions de type D. Il peut attendre que les produits aient atteint le niveau D, en faisant l’impasse sur les offres de type C ; ce sera la stratégie choisie par une majorité de DSI, “prudent” face à l’innovation.

Pour ceux qui auront installé, à petite échelle, des solutions de type C, le passage en D se fera naturellement, par extension des premières implantations à l’ensemble de l’entreprise et en s’appuyant sur les nouvelles versions de ces services, arrivés à maturité. La probabilité de réussite sera plus élevée, la mise en route plus rapide.

L’analyse proposée par Christensen est un outil extrêmement puissant de compréhension des différentes facettes de l’innovation.

En positionnant toute innovation qui lui est proposée dans l’une des quatre familles A/B/C/D, un DSI peut, rapidement, proposer une réponse adaptée à son style de management et à la capacité de son organisation à absorber des innovations.

Refuser des innovations de rupture, type C, peut être la meilleure décision pour un DSI prudent dans une organisation traditionnelle !

J’espère, et je suis sûr qu’il y a quand même quelques DSI innovants pour les mettre en œuvre et donner à leurs entreprises un avantage concurrentiel significatif.

Optimiste je suis né, optimiste je reste !

Fin du texte du billet original

-------------------------------------------------------------------------------------------

 

Théories de Clayton Christensen : elles sont là pour durer

Clayton Christensen était professeur à Harvard ; cette université a eu la bonne idée de regrouper et de publier immédiatement dans ce catalogue les principaux articles qu’il a écrits pour la HBR, Harvard Business Review ; bravo pour la réactivité.

Le succès planétaire de ses livres a fait que l’expression “Disruptive Innovation” a souvent été utilisée de manière erronée. C’est pour cela que Clayton Christensen a publié en 2015 un long article qui clarifie sa position sur les usages “excessifs” de son modèle d’innovation.

A titre d’illustration, il explique pourquoi Uber n’est pas, selon lui, une entreprise “disruptive”, contrairement à ce que pense la majorité des personnes.

De très nombreux témoignages ont été publiés dans la journée qui a suivi l’annonce de son décès. Tous saluent ses grandes qualités humaines et le fait que ses idées seront encore au cœur des réflexions stratégiques des dirigeants pendant de nombreuses années.

J’ai pensé que la meilleure manière de lui rendre hommage était d’illustrer, sur le cas concret d’une startup dont je suis l’un des dirigeants, comment son modèle a servi de base à sa création et à son démarrage.

 

Illustration sur un cas concret : WizyVision en 2020

WizyVision propose des solutions qui permettent à toutes les entreprises de gérer en SaaS, Software as a Service, leurs contenus multimédias, images, photos et vidéos, ce que nous avons nommé un “Média Hub”.

Aujourd’hui, le marché des contenus multimédias a quelques caractéristiques fortes :

● Il a pour nom DAM : Digital Asset Management.

● Il s’adresse en priorité aux départements communication et marketing.

● Il offre des fonctions haut de gamme telles que la gestion des droits ou la capacité de créer et modifier des images et des vidéos.

● Les fournisseurs dominants sont de grandes entreprises qui sont présentes sur ce marché DAM depuis plusieurs dizaines d’années : Adobe, OpenText…

● Ce sont des solutions chères, donc réservées à un tout petit nombre d’utilisateurs dans les entreprises.

Les solutions DAM actuelles sont en position "A" sur les graphiques de Christensen. (Voir billet de 2006).

Pour cette “étude de cas”, je vais m’appuyer sur quelques phrases clefs, extraites de cet article de 2015 cité plus haut, pour illustrer comment WizyVision répond à la définition ”innovation de rupture”. Cette analyse pédagogique permet de mieux comprendre les fondamentaux d’une démarche de ce type.

Phrase 1 : “Disruption” describes a process whereby a smaller company with fewer resources is able to successfully challenge established incumbent businesses. (La rupture décrit un processus où une entreprise plus petite, avec moins de ressources, est capable de défier avec succès des entreprises présentes sur ces marchés depuis longtemps.)

WizyVision, née en 2019, emploie une dizaine de salariés et se développe sur fonds propres, qui ne se mesurent pas en millions d’euros ! En 2019, Adobe, créée en 1982, 21 000 salariés, avait un Chiffre d’Affaires de 11 milliards de dollars. OpenText, la plus grande entreprise de logiciels du Canada, née en 1991, emploie 12 000 personnes et son Chiffre d’Affaires 2019 était de 3 milliards de dollars.

 

Phrase 2 : In the case of new-market footholds, disrupters create a market where none existed. Put simply, they find a way to turn nonconsumers into consumers. (Dans le cas des entreprises qui s’attaquent à un nouveau marché, les entreprises de rupture créent un marché qui n’existait pas. Dis simplement, elles trouvent le moyen de transformer les non-consommateurs en consommateurs.)

WizyVision s’adresse à tous les collaborateurs d’une entreprise, qui n’ont pas accès aujourd’hui à un DAM, et propose, à des prix très compétitifs, les fonctions essentielles d’accès et de collaboration sur des contenus photos et vidéos. Le coût de la solution est indépendant du nombre d’utilisateurs, ce qui permet de proposer des services nouveaux à 100% des collaborateurs d’une entreprise.

En 2020, WizyVision se trouve en position "C" sur les courbes de Christensen.

 

Phrase 3 : Disruptive innovations, on the other hand, are initially considered inferior by most of an incumbent’s customers. (Les innovations de rupture sont, d’un autre côté, considérées au début comme inférieures par la majorité des clients existants.)

WizyVision a été éliminé d’appels d’offres DAM “classiques” car nous n’avions pas la réponse à l’impressionnante liste des fonctionnalités demandées. Ceci nous a amenés à changer notre nom initial, WizDAM, en WizyVision pour nous démarquer clairement des solutions DAM existantes.

 

Phrase 4 : The term “disruptive innovation” is misleading when it is used to refer to a product or service at one fixed point, rather than to the evolution of that product or service over time. (L’expression “innovation de rupture” n’est pas adaptée quand elle est utilisée pour parler d’un produit ou d’un service à un instant donné, plutôt que de se référer à l’évolution de ce produit ou de ce service dans le temps.)

WizyVision démarre en 2020 avec une offre MVP (Minimum Viable Product) qui propose les fonctions de base suffisantes pour apporter de la valeur à des utilisateurs qui n’avaient jusqu’à présent jamais eu accès à un outil leur permettant de gérer leurs contenus multimédias. En s’appuyant sur la puissance des clouds publics et des outils d’Intelligence Artificielle, l’offre de WizyVision évolue très vite et développe des services innovants que les fournisseurs classiques seront incapables de proposer. Il s’agit en priorité de répondre aux attentes des collaborateurs opérationnels pour des cas d’usages métiers spécifiques, dopés à l’Intelligence Artificielle.

L'objectif de WizyVision est de se trouver, le plus vite possible, en position "D" sur les courbes de Christensen.

Phrase 5 : The fact that disruption can take time helps to explain why incumbents frequently overlook disrupters. (Le fait que cette rupture prend du temps explique pourquoi les fournisseurs existants ignorent souvent les entreprises de rupture sur leurs marchés.)

Il est encore trop tôt pour savoir si WizyVision sera ou non sur le radar des leaders actuels des outils DAM. Mon sentiment est qu’ils vont considérer que le marché va rester focalisé sur les besoins spécialisés et complexes des départements de communication et de marketing. Le “nouveau” marché des usages multimédia pour tous les collaborateurs d’une entreprise ne leur semblera pas porteur, et ils seraient incapables de l’adresser au vu de leurs structures de coûts.

 

Phrase 6 : In contrast, the digital technologies that allowed personal computers to disrupt minicomputers improved much more quickly. (En revanche, ce sont les technologies numériques qui ont permis aux ordinateurs personnels de perturber beaucoup plus vite les mini-ordinateurs.)

C’est l’un des avantages clefs de lancer une entreprise numérique en 2020. En proposant dès le début une offre SaaS sur un cloud public, WizyVision a la capacité de rendre ses solutions immédiatement accessibles aux entreprises du monde entier. En s’appuyant sur les meilleurs logiciels existants dans les domaines du stockage, du traitement des images et des vidéos, de l’intelligence artificielle, WizyVision est en capacité de rentrer très vite dans un grand nombre d’entreprises et d’avoir un plus grand nombre d’utilisateurs de ses solutions que les grands acteurs existants, limités au seul créneau des départements marketing et communication.

 

Phrase 7. Some disruptive innovations succeed; some don’t. (Quelques innovations de rupture réussissent, d’autres pas.)

Créer une entreprise est toujours difficile et parsemé d’incertitudes ! Suivre à la lettre les enseignements de Clayton Christensen et avoir tous les attributs d’une innovation de rupture n’est pas une garantie de succès ! Il faudra attendre quelques années pour savoir si WizyVision réussit à s’imposer en répondant à des attentes qui n’étaient pas couvertes par les solutions existantes.

Rendez-vous est pris en 2022 !

 

Synthèse

Clayton Christensen fait partie de ces très rares personnes qui auront profondément influencé des milliers de dirigeants. Il leur a permis :

● “Disrupteurs”, de faire tomber plus rapidement les acteurs dominants.

● “Disruptés”, de mieux comprendre les risques et s’adapter pour résister aux nouveaux entrants.

Ces combats entre “disrupteurs” et “disruptés” vont s’intensifier dans les années qui viennent. Les dirigeants qui ne l’ont pas encore fait doivent impérativement lire les principaux ouvrages de Clayton Christensen et, surtout, en appliquer les principes dans leurs différents métiers.

Le monde a perdu, cette semaine, un très grand monsieur.